企业治理系列:目的与关键效果OKR之关于责任追踪

作者:澳门皇冠棋牌娱乐平台发布时间:2022-03-19 00:26

本文摘要:前几篇文章跟大家先容了OKR的基本特征,起源以及谷歌,英特尔应用OKR的故事。用remin创业故事来阐释了企业起步阶段如何聚焦。 用Nuna的故事阐释了OKR如何在企业自救历程中发挥作用,以及答应的重要性。用“减肥宝”的故事阐释了团队事情的协同和联系。 用财捷团体的故事阐释了OKR-毗连的重要性,尤其是部门之间的横向毗连。今天来聊聊“责任追踪”我们信仰上帝。除了上帝,其他所有人都必须用数听说话。

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前几篇文章跟大家先容了OKR的基本特征,起源以及谷歌,英特尔应用OKR的故事。用remin创业故事来阐释了企业起步阶段如何聚焦。

用Nuna的故事阐释了OKR如何在企业自救历程中发挥作用,以及答应的重要性。用“减肥宝”的故事阐释了团队事情的协同和联系。

用财捷团体的故事阐释了OKR-毗连的重要性,尤其是部门之间的横向毗连。今天来聊聊“责任追踪”我们信仰上帝。除了上帝,其他所有人都必须用数听说话。

——爱德华·戴明(美国质量治理大师)OKR系统有一个优点经常被低估,这就是它的可追踪性,这一特性使得我们可以凭据实际情况对OKR系统不停举行修改或调整。传统的目的治理体系很是僵化,治理者设定了目的,可是,这些目的不容易调整,还容易被遗忘。相反,OKR系统是灵活的,就像充满活力、会呼吸的有机体。

OKR系统的生命周期可以分为三个阶段,下面我将逐一先容它们。启动虽然常用的目的治理软件也可以启动并运行一个OKR法式,可是它有一个问题——无法扩展。

当一门第界500强公司试图加速目的制定节奏时,它便遇到了贫苦。这家公司的8.2万名员工都尽职尽责地在电子文件夹中记载了年度目的,这意味着每季度OKR的变更将使全年发生32.8万份文件。

从理论上说,这些目的都是公然的,但谁会有耐心去寻找目的之间的联系或一致性呢?如果你共享的目的基础就没有人能看到,那么,这个系统能算是透明的吗?2014年,比尔·彭斯(Bill Pence)开始担任美国在线的全球首席技术官。他发现,公司的最高层级目的和各业务部门的目的都是用电子表格来出现的,并用这些表格举行层层通报。彭斯说:“这些目的从来没有一个统一的平台,就像人没有家一样,因此,目的无法与天天的日常事情联系在一起。”同时,目的没有实时更新,就使得这些目的没有很强的关联性,这也导致计划与现实之间的差距日益扩大。

在每个季度末(更糟的是年底),我们就只剩下像“僵尸”一样的OKR,这纯粹是纸上谈兵,毫无实际意义。当员工们能真正看到他们的事情是如作甚公司的乐成做出孝敬时,他们才是最投入的。

日复一日,年复一年,公司一直在努力寻找可以权衡员工孝敬度的有效工具。外在奖励——好比年终奖金,仅仅是对员工们已往所做事情的表彰,这体现的是事情的外部价值。OKR则差别,它更有影响力,能够让员工们体悟到事情自己的内在价值。

随着结构化目的设置尺度的提高,越来越多的组织开始接纳功效强大、专业且基于云服务的OKR治理软件。一流的OKR软件平台包罗移动应用、自动更新、分析陈诉工具、实时警报,以及与Salesforce、JIRA和Zendesk等软件产物的整合。

只需要三四次点击,用户就可以在数字指示板的引导下建立、跟踪、编辑OKR,以及给他们的OKR打分。这些平台使得OKR对组织的厘革发生了很大的价值,这主要体现在以下几个方面。1.OKR系统让每小我私家的目的越发清晰。用户可以直接会见OKR系统中老板、直接主管和整个组织的目的。

2.OKR系统有利于驱动团队的努力性。当员工知道自己在做正确的事情时,保持努力性和斗志就更容易。3.OKR系统有利于提升内部网络效率。

透明的平台可以引导个体与有配合职业兴趣的同事一起事情。4.OKR系统有利于节约时间、款项,同时淘汰挫折。

传统的目的设置方法在集会记载、电子邮件、电子文档和幻灯片等事情上浪费了大量时间,有了OKR治理平台,所有相关信息都可以在需要的时候就准备停当。在美国在线公司,首席执行官蒂姆·阿姆斯特朗曾经认为公司的目的“太过脱节”,比尔·彭斯回忆道:“公司的目的之间毫无联系,上下级目的也没有关联起来,年度目的和员工的日常事情也似乎没有清晰的联系。”2016年,阿姆斯特朗引进了一个OKR专业软件平台,并在公司全面推广。

彭斯说,这一举措让公司的目的变得越发透明,且让目的实时、精密联系起来,有力地促进了公司协调运营。OKR导师要使OKR系统有效地发挥作用,整个组织,包罗高管团队都需要使用这套系统,没有破例,也不能随意退出。在推广和应用OKR系统时,简直会有一些人适应得慢一些,固然,也会有人抗拒,有人以种种捏词拖延。

为了促使这些人尽快应用OKR系统,最好的做法是指定一个或几小我私家作为OKR系统的“导师”。多年来,谷歌产物部门的这一角色由高级副总裁乔纳森·罗森伯格担任。

下面是乔纳森公布的一个备忘录,出于掩护隐私的原因已经把落伍者的名字删除了。发件人:乔纳森·罗森伯格时间:2010年8月5日,14:59主题:13名产物司理没能完成OKR正如你们所知,我坚信拥有一套良好的季度OKR是谷歌取得乐成的关键所在。这就是为什么我会定时给你们发送备忘,提醒你们定时完成任务,以及我为什么要求司理们审查OKR以确保我们所有的目的与关键效果都是好的。

我实验过许多种备忘,有些效果很好,有些一般。我最自得的是2007年10月用“乔纳森的绝望之坑”来给你们制造危机感和2008年7月为近乎完美的业绩而庆祝。随着时间的推移,我重复使用这种胡萝卜加大棒的方法,直到我们到达近乎100%的遵从。耶!然后我不再发送备忘了,现在让我们看看发生了什么:这个季度,你们当中的几小我私家没有定时完成你们的任务,另有一些人没有给第二季度OKR评分。

事实证明,发送什么类型的备忘并不重要,重要的是这一季度我没有给你们发送任何备忘!没有完成的名字已经注明如下(有部门人被判断为通过,好比一些新加入谷歌AdMob部门的员工;另有一些人虽然错过了停止日期,但在7月完成了目的)。如今我们面临着众多时机(搜索、广告、展示、YouTube、安卓、电视、移动、社交……),如果你不能想出一个让你天天都充满激情来上班的目的与关键效果,那么一定有什么地方堕落了。

如果你的情况正是如此,请你来找我。同时,请你们定时完成OKR,并给你们上一个季度的OKR评分,做好这件事并实时公布,以便你们内网页面的OKR链接能正常事情。

这不是行政性的忙碌事情,这是确定本季度事情重点并确保我们的团队在一起事情的重要方法。乔纳森时时追踪人们为什么对Fitbit公司开发的健身测试法式如此狂热,是因为人们盼望知道自己天天是如何取得进步的,天天都市有一个新的起点,天天都能够看到自己的点滴进步。研究讲明,取得可量化的进步相比民众的认可、款项刺激或实现目的自己,对人更有驱动力。

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《驱动力》一书的作者丹尼尔·平克(Daniel Pink)很是认同这一看法,他说:“对个体来说,最大的激励因素是‘在事情中取得进步’。人们取得进步的时候是他们感应最努力、最投入的时候。”大多数目的治理软件平台使用视觉辅助工具来显示目的和关键效果的希望。

与Fitbit提供的法式和步骤差别,OKR系统不需要举行逐日跟踪,可是需要定期检查——最好是每周一次,这是防止绩效下降的须要措施。正如彼得·德鲁克所言:“如果没有行动计划,司理人就会成为业务事项的俘虏。

随着业务的生长,如果不设置检查点对计划举行检查,司理人就无从知道哪些业务事项是真正重要的,哪些事项仅仅是疏散精神的滋扰事项。”“写下目的”这一简朴行为可以增加你告竣目的的可能性;如果你在与同事共享目的的同时,还能够监视目的的历程,那么你的胜算就会更高。

这是OKR系统两个焦点的特征。在美国加州开展的一项研究讲明,记载自己的目的并向朋侪每周发送进度陈诉的人,比那些只设定目的而不分享希望情况的人,告竣目的的可能性要横跨43%。

适应性是OKR系统的焦点特征。它们是OKR系统的“护栏”,而不是限制目的告竣的“锁链”,或者使人看不到目的的“眼罩”。

当我们跟踪和审核目的与关键效果时,我们在任何一个时刻都有以下四个选择。继续:如果目的处在绿色区域里,这表现目的处在正常的追踪之中,不需要去调整它。

更新:如果目的处在黄色区域里,它提醒我们需要对目的举行“特别注意”了,需要对关键效果或目的举行调整,以适应事情流程或外部情况的变化。为了实现目的,我们可以接纳哪些差别的做法?需要修改时间节点吗?我们是否需要暂缓其他的计划来为这个项目设置更多资源?开始:只要有需要,随时都可以重新启动一个新的中期OKR。停止:如果目的处在红色区域里,这就提示要告竣目的已经有很大“风险”了,当前的目的已经没有用了,最好的解决方案可能是放弃。应用实时指示板的目的是对目的的进度举行量化治理,并标志需要注意的内容。

虽然OKR系统为许多人提供了一种努力的推动气力,可是它也能阻止我们朝错误的偏向越行越远。正如史蒂芬·柯维(Stephen Covey)所指出的:“如果梯子不是靠在正确的墙上,我们所走的每一步都只会让我们更快地到达错误的地方。”当你跟踪你的OKR以获得连续的反馈时,你在目的治理方面就不会泛起时好时坏的效果,也不会经常泛起一些令人惊讶的事情。

好消息也好,坏消息也罢,这些就是现实。在这个历程中,“人们可以从失败中学习,继续前进,挫折中也孕育着未来乐成的机缘”。当在学校的信息提醒平台上开发出收费服务和点对点的支付系统时,这个项目完全失败了。“没有人使用它。

”布雷特·科普夫说,“显然它没有清晰地解决问题。我们连忙改变了开发目的,建设了一个事件驱动系统,老师在系统中可能会说,‘我下周要去实地考察。你会来吗?你要付款吗?’这改变了一切。

它开始被广泛使用并疯狂地发展。”当一个关键效果或目的变得过时或不切实际时,就要当机立断地竣事它。

没有须要顽固地坚持一个过时的预测——从你的列表中删除它,然后继续前进。目的是为目的服务的,而不是为其他事项服务的。这里需要附带说明,当一个目的在OKR评估周期竣事前被删除时,通知每个与它有关系的人是很重要的。这也给我们带来一点反思:本季度开始时,有什么是我没有预见到的?我能获得什么教训以指导未来?为了到达最好的效果,下属和治理者每个季度都要对OKR举行频频详细的检查,包罗陈诉希望情况、识别障碍、革新关键效果等。

在举行一对一检查的基础上,团队和部门还需要定期举行集会,逐一评估配合目的的希望情况。如果一个答应的OKR失败,团队就会制订一个调停计划。在谷歌,团队对OKR检查的频率并不牢固,而是凭据业务需求、预测与执行之间的差距、团队的内部相同,以及团队的规模和位置等变量的变化而变化。

好比,团队成员越疏散就越需要更频繁的检查。谷歌公司对OKR的检查基准是每月至少举行一次,只管对目的的讨论时时刻刻都可以举行,可是,正式的集会通常是由董事会组织召开的。总结:清零与重复OKR不会因事情完成而逾期。

在任何数据驱动的系统中,事后的评估和分析都可以挖掘出庞大的价值。不管是一对一的相同还是团队集会,这些总结都包罗三个部门:客观评估、主观自我评估和反思。

客观评估在给OKR评分时,我们会评估已经取得的结果,并讨论若想以后取得更好的绩效需要接纳的差别方式。如果OKR得分低,那么就需要重新评估:目的是否仍然值得追求?如果谜底是肯定的,需要做出什么改变来实现它?在最先进的目的治理平台上,OKR的得分是系统自动生成的,数据是客观的,不需要人工统计。而在自动化水平较低的目的治理平台上,用户可能需要自己盘算得分。给一个目的效果打分最简朴、最明确的方法是通过盘算其相关关键效果的百分比完成率。

谷歌使用0~1.0分作为计量尺度:0.7~1.0分=绿色(目的完成)0.4~0.6分=黄色(目的取得了希望,但没有完成)0~0.3分=红色(目的失败)英特尔公司也接纳了类似的评估模式。你可能还记得“破坏行动”这一项目的OKR,英特尔试图通过该行动夺回微处置惩罚器市场。以下是安迪·格鲁夫从1980年第二季度开始发出的指令,获得了他的执行团队的认可(括号内是在季度末他们取得的结果)。

这些分数是根据以下方式来确定的。我们完成了5个指标中的3个,基准得分为0.6,在绿色区域的界限线上。基于iAPX这条新产物线,我们重新打包了8086产物系列。

这个目的完成得很是完美,得分1.0。5月初制定了生产8MHz部件的目的,这是一次惨败。

由于原料多晶硅的问题,这个目的不得不推迟到10月举行,因此这项得分为0。至于数学协处置惩罚器,我们的目的是在6月15日之前将500个零件发货。我们最后装运了470个,得分0.9,目的得分在绿色区域。

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总的来说,在这一个目的上,我们的关键效果平均完成率是62.5%(即0.625分),这也算是一个不错的效果。英特尔公司董事会认为,只管这个得分低于预期,但还是可以接受的,因为他们知道治理层设定的目的很是高,且雄心勃勃。通常情况下,我们都知道我们不行能实现所有的目的。如果一个部门100%实现了目的,董事会就会认为该部门的目的定得太低了,这样反而会有贫苦。

自我评估在评价OKR的绩效时,目的制定者的想法和主观判断可以对客观数据举行一定水平上的提高。在既定的季度,任何一个既定目的的告竣都市受到情况的影响,都可能泛起“情有可原”的情况。

有时,数据不太理想并不代表团队一定不努力,漂亮的数据背后也可能存在人为造假。假设团队的目的是开发新客户,你小我私家的关键效果是打50个营销电话。

最终你给35个潜在客户打了电话,获得70%的得分,你是乐成了还是失败了呢?数据自己并没有给我们提供太多的参考。可是如果你打出的这些电话中有许多都连续了几个小时并乐成招募了8个新客户,你可能会给自己一个完美的1.0分。反过来说,假设你一拖再拖,最后在很短的时间内飞速地打完了50个电话,但只签了一个新客户,你可能就只能给自己的绩效打0.25分——因为你原来可以更努力。

这里需要反思的是,关键效果是否应该是带来了几多新客户,而不只是打了几多个电话?或者假设你是一名卖力公共关系的治理者,你的团队的关键效果是揭晓三篇在全美有影响的关于自己公司的文章。虽然你只揭晓了两篇文章,但其中有一篇是《华尔街日报》的封面故事,从数据上来看,你的原始分数只有0.67%,但你可能会说:“我要给我们团队打0.9分或者1.0分,因为我们精彩地完成了任务。”评分和评估的变量谷歌勉励员工对他们的OKR举行自我评估,但自我评估效果只是作为参考,并不是最后得分。

正如前商业运营高级副总裁夏娜·布朗(Shona Brown)向我解释的那样:“评估的目的不是区别目的效果落在红色、黄色还是绿色区域里,而是通过这种评估让他们看到他们所做的一切如何与公司的总体目的相联系。究竟,目的和关键效果是为了让每小我私家都做正确的事情。”自我评估效果因人而异,有些人对自己要求严格,有的人却恰好相反。无论哪种情况,都需要一个机敏的调整人或团队向导到场并资助重新校准。

最后,和客观数字相比,基于情景的反馈和团队内部的广泛讨论更重要。OKR评明白确了事情中哪些是正确的,哪些是错误的,以及团队如何革新,自我评估可以更好地驱动制定下一季度的目的。在这里,没有品评,只有学习。

反思OKR是以行动为导向的,可是,如果只是不懈努力而没有偶然停下来反思,这跟永不停止的“仓鼠轮”没有什么划分。在我看来,若想到达令人满足的效果,关键是制定出野心勃勃的目的,并努力实现大部门目的,在适当的时候要停下来对取得的成就举行反思,并不停地重复这个历程。哈佛商学院的一项研究发现:“如果能与反思相联合,从直接履历中学习就会更有效。

也就是说,要有意识地去总结、提炼和阐明关键的履历教训。”美国著名的哲学家、教育家约翰·杜威说得更直接:“我们并不是从履历中学习,而是通过反思履历来学习。”以下几点是关于OKR周期竣事时的反思。

我是否完成了所有的目的?如果是,是什么促成了我的乐成?如果没有,我遇到了什么障碍?如果我要重新写一个完整的目的,需要做什么改变?我学到了哪些履历,可以资助我更有效地制定下一个周期的OKR?对OKR举行总结,既要回首已往,又要展望未来。上季度未完成的目的有可能会转移到下一个季度,重新匹配一组全新的关键效果;也有可能这个目的就过时了,扬弃它更为合适。岂论怎样,良好的治理判断能力是最重要的。

另外另有一点,在对事情举行彻底评估,找到自己的不足之后,请深呼吸,恣意享受你们的进步。如果条件允许,请和团队一起开个派对来庆祝你们正在从OKR中获得强大的气力。事实上,你们已经获得了这种气力。

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